领导者与员工价值观的错位

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 我曾听两位企业界人士谈起他们眼中不可思议的年轻下属。 
              
  第一个故事中,老板十分赏识她的一位下属,不仅给了他很多机会,也不隐瞒自己有栽培他为公司重要人物的意图。然而,正当老板疲劳地半躺在沙发椅上思考提拔这位经理的决定时,年轻人却敲门进来提出辞职,理由是要出国深造。离职后,这位年轻的经理才说出他离职的真正原因是,无法忍受老板家长似的教育和保姆似的关照。
              
  另一个故事是一位中层经理告诉我的。他的一个下属月薪不过2500元,每月过不到一半,钱就都花完了。一次,她在手头所剩无几的情况下,还向自己的经理借了1400元钱去买一张偶像的演唱会门票。不过她工作效率很高,自己也比较开心。工作一年后,到了她可以涨工资的时候,她却突然提出辞职,说自己活得太累,要出去旅游一段时间。经理以为她在撒谎,一定是对单位不满要跳槽。谁想过了一段时日,她当真从西藏给经理打来电话,说自己在那里多么兴奋。经理至今还在纳闷:她从哪里弄来的钱?今后怎么办?
              
  这两个小故事中观念迥异的领导者与年轻员工,正是中国正在经历的两场巨大变革的主人公。第一场是自20世纪80年代开始至今仍在继续的经济改革,其间,无数企业和企业家为社会创造了财富,成为变革的主角之一。相比第一场变革的轰轰烈烈,第二场变革则来得悄无声息――这就是中国人价值观的重大变化,而主角则是刚刚和将要步入社会的年轻人。
              
  如今,时光流转的两代人,却在企业等组织的同一舞台上,以领导者和员工的身份碰面。两代人在价值观念上的巨大差异,是否会影响组织的效率和人员的幸福感?
              
  
孤独集权的英雄式领导
              
  当代中国管理者的理念是什么?哪些因素促成了这些理念的形成?为解答这些问题,我们曾对国内30多家企业的最高领导进行了深入的访谈。在回答“哪些人对你的管理理念的形成影响最大?”这个问题时,被访人提及最多的有曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。
              
  曾国藩终身反思,不断修炼自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻,率先意识到中国需要调整自己以适应世界大环境,而且开明地培养和使用人才,为清末造就了大批出色的官员。胡雪岩由于成功地为战争中的清末政府军队提供后勤保证,而被政府授予高级官衔。他精明地利用自己的“红顶”之便,成功地经营了自己的药业。康熙一生简朴、务实、勤政,微服私访,查处贪官污吏。他坚定地与各种反对势力和分裂派系做斗争,牢牢地控制了权力并使国家走向富强。当代人物柳传志在艰难的环境下创办联想公司。他富有技巧地与旧体制周旋,改造旧体制却从不冒犯它,从而逐渐摆脱束缚,使联想不断地走向成功。他深谋远虑地培养企业接班人,成为业界的佳话。
              
  这些人物尽管各具特色,但都拥有两个共性:第一,威严而具有控制力。这些人让下属敬畏,能够有效地监督下属的行为。第二,善于通过娴熟的政治行为或者高超的为人处世技巧获取资源。上面这些其实也可能代表中国当代成功企业家的某些特征。这种依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导的方式,在我看来,就是一种英雄式领导,也许与樊景立、郑伯埙等港台学者所提及的“家长式领导”异曲同工。在过去的20多年中,英雄式领导成为企业界的主流,因为很多具备这种风格的中国企业家带领企业实现了辉煌的业绩。然而,这种司空见惯的领导风格,在全球大环境中,却是“中国特色”。
              
  光辉国际公司调查了全球范围内不同层级的企业管理者的决策风格。理论认为,领导者一般会在任务导向型、社交型、智慧型和参与型这四种风格中居其一。针对全球12万余人的调查表明,管理者在组织内的不同位置上会采用不同的决策方式:基层经理表现为亲历亲为的任务导向和专注信息分析的智慧导向;但当他们进入高级的管理岗位时,风格就会趋于社交型和参与型。也就是说,高级领导者与基层管理者的决策风格截然相反。对全球18万经理人和高管人员的分析发现,领导风格基本上不会随着文化及社会背景的变化而不同(Brousseau、Driver等,2006)。这种“全球普遍性的管理文化”表明:高层管理者的战略性或复杂决策需要大量的信息,但由于高管人员已经远离这些信息,因此他们只有采用开放的、沟通式的管理风格,才能更加有效地挖掘或获取这些信息。
              
  然而,光华管理学院与光辉国际对中国企业高管层决策风格的合作调查,却得出了令人惊讶的结果:中国企业的高层领导人明显地表现出任务型和智慧型的特征,而在社交型和参与型上则得分很低。这种风格与光辉国际调查中的基层管理者更为接近,而与全球普遍的高层领导的决策模式(包括亚洲四小龙地区的高层领导模式)截然相反(程原、张志学等,2006)。
              
  为什么英雄式领导在中国企业里如此普遍?为什么中国企业高管表现出显著的任务导向和智慧导向?答案或许能在中国特有的商业环境中找到。
              
  20年前,创业初期,根本没有高水准的职业经理人,员工的专业化水平也有限。已有的规章制度体系不适合市场经济,如果严格执行那些制度,企业什么也做不成;可是一旦公然违背制度,企业及企业家本人就很可能粉身碎骨。对于那些拿自己的资产或者自筹资金办企业的人来说,失败的损失就只能由他们自己来承受。在进退维谷的环境下,新兴企业及企业家可谓九死一生。只有那些敏锐观察社会和市场环境的人,才能发现正确的业务方向并迅速采取行动,从而使企业获得成功。他们往往需要忍受常人所不能承受的压力和风险,因此功成名就者便很容易被员工及大众媒体推为创业英雄。被人当作英雄久了,他们就会觉得自己的确就是英雄,进而在管理实践和公共行为中表现得异于常人。
              
  尽管上世纪90年代中期以来,中国的市场环境发生了较大的变化,市场经济也更为成熟,但多数企业并没有建立起完善的管理体系,企业的运行在很大程度上依然取决于最高领导者能否把握机会、获得和利用各个方面的资源。也就是说,中国企业的命脉,被那些能干的领导者紧握着。

 



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